创新如何为孟加拉国农村地区创造离网太阳能市场——其他国家可以借鉴这一模式

但事实上这并没有什么神奇

的公式。后来发展成为全国性太阳能市场的项目最初是一个小规模的试点项目，其五年目标是在孟加拉国离网农村地区安装 50,000 个太阳能家庭系统 (SHS)。该项目实际上是世界银行 2002 年启动的孟加拉国农村电气化和可再生能源发展 (RERED) 项目的一个小附加组成部分。RERED 的设计、目标和绩效指标面向电网电气化，而不是太阳能。事实上，除了 RERED 工作组负责人 S. Vijay Iyer 之外，很少有世界银行的管理人员认为即使是 SHS 试点项目也能在贫困的孟加拉国农村取得成功。（多年来，我多次会见了 Iyer 和这些工作中的其他关键人物，这是我在《市场制造者——孟加拉国腹地的太阳能》一书中介绍的研究的一部分。我在本文中讨论的大部分信息都基于我在世界银行和孟加拉国的研究。

伊耶尔说服他的高层管理人员，数以千计的偏远离网村庄将不得不等待数十年才能让电网电力到达他们的家庭。他辩称，世界银行早些时候在离网斯里兰卡开展的一项计划表明，分散式 SHS 是解决农村家庭问题的良方。他认为，类似的 SHS 计划在孟加拉国农村地区可能会发挥更好的作用，因为在世界银行的资金支持下，该国蓬勃发展的农村小额信贷机构 (MFI) 可以帮助开发商业 SHS 市场。

这种方法并不容易

发商业市场需要竞争、本地企业、新的融资模式和政府支持。从零开始创建市场需要规则、创新管理和远见。而且这种市场开发不能发生在交通便利的城市地区，而应该发生在水路比道路多的偏远村庄——针对从未听说过太阳能家庭系统的低收入客户群。

然而，尽管存在这些障碍，SHS 试点项目仍然在 2005 年 8 月实现了安装 50,000 套 SHS 的目标，比原计划提前了两年半。在接下来的二十年里，这个项目引发了商业市场的兴起，安装了 600 万套太阳能家庭系统，照亮了几代人以来从未有过电灯照明的农村家庭。这些 SHS 使 2500 万村民受益，并帮助建立了太阳能供应商和制造商生态系统，为当地经济提供了约 137,400 个就业岗位。但它的好处还不止于此：由于这个新的 SHS 市场，孟加拉国政府出台了可再生能源政策。新的机构也成立了。新兴的离网太阳能产业从太阳能家庭系统扩展到太阳能灌溉泵、路灯和智能微电网。

这并不是说孟加拉国的

离网太阳能市场发展已经克服了所有障碍——当然还没有。电网仍然得到大量补贴，这使得太阳能选项更难在价格上竞争。补贴柴油削弱了竞争，特别是来自太阳能灌溉泵的竞争。既得利益者仍然强烈反对可再生能源，一座核电站计划于 2025 年开始运营。而可再生能源仅占总发电量的 3.5% ，未来还有大量工作要做。

香港电话号码数据包括香港不同个人和组织的各 香港电话号码数据 种电话号码。数据曾经并仍在应用于营销、客户服务和推广计划，因为它可以帮助企业轻松联系目标受众。此外，这些数据还可能涉及手机和固定电话号码，以及区号等其他可用信息。

然而无论孟加拉国离网太阳能的未来如何，该国已经为世界其他国家提供了一个典范，即低收入和中等收入国家如何开发由本土公司推动的全国性农村分散式太阳能系统市场。这确实很了不起。但这些经验在发展中国家仍然很少得到应用。截至 2022 年，全球离网太阳能行业 72% 的投资流向了七家跨国公司，这些公司往往主要在交通便利且利润更高的城市和近郊地区开展业务，而发展中国家60% 至 80% 的农村人口则被排除在外。这凸显了更多新兴经济体需要效仿孟加拉国的做法，开发自己的离网太阳能解决方案市场。

其他国家可以怎样将孟加拉国的市场开拓创新运用到自己独特的本地环境中呢？我将在下文详细回答这个问题。

离网太阳能农村市场开发的重要性

发展中国家建立本地离网太阳能市场的过程取决于一个被严重低估且仍不为人所知的优先事项：农村市场开发。这些国家如何说服本地公司进入离网太阳 购买亚洲手机号码列表 能市场？这些企业如何获得融资？可以采取哪些激励措施来创造对产品（通常从 SHS 开始）的需求？如果没有融资选择，农村低收入客户通常买不起这些产品？各国可以建立哪些制衡机制，以确保由经过培训的技术人员安装和维护质量系统？他们如何发展一个由供应商、服务公司和制造商组成的生态系统，以在这个新行业内实现自我维持的经济增长？

这正是希望效仿孟加拉

式的国家需要理解的。离网太阳能农村市场开发远比销售单一产品复杂得多。相反，它旨在支持当地企业家发展太阳能行业、推动当地经济发展并为数百万没有电力的村民提供更好的生活。孟加拉国太阳能家庭系统先驱 Grameen Shakti 的座右铭不是“买一盏太阳能灯”，而是“有了太阳能，收入更高，生活更美好”。换句话说，该公司将 SHS 营销为一种能够实现生产性使用的工具，无论是让客户将小企业的工作时间延长到夜间，以少量费用将太阳能灯出租给他人，还是以其他方式利用这些产品来增加收入。Grameen Shakti 营销其产品的方法现在被誉为推广太阳能技术的突破，也是该公司 20 多年前作为农村初创企业取得成功的关键因素。

任何一家公司都可以效仿这种营销方式，向发展 电话号码 mx 中国家的农村客户销售太阳能产品——许多公司已经这样做了。但是什么让孟加拉国年轻的太阳能企业成为蓬勃发展的全国性太阳能市场？该国有一些独特的优势，使其能够激励、培训和组织这些独立的企业，有效地服务于其农村腹地的低收入客户——其中之一就是其独特的创业创新文化。

商业作为农村发展的引擎

几十年来，孟加拉国一直是利用商业促进农村发展的全球领导者。最明显的例子是穆罕默德·尤努斯和格莱珉银行的开创性工作，它引发了全球小额信贷运动，从根本上挑战了发展计划的设计、融资和规模化方式。通过将农村贫困人口视为付费客户而不是外部援助的被动接受者，尤努斯帮助展示了自给自足的企业作为发展工具的力量。虽然他在格莱珉银行开创的借贷模式的基本组成部分——即集体责任和可负担的每周贷款还款——早在他对孟加拉国农村贫困借款人进行试验之前就已存在，但尤努斯是第一个将这些要素结合成高还款率、可控成本和规模的公式的人。数百个农村非政府组织复制了这一模式，全球数千名融资者也对其进行了调整。与此同时，在孟加拉国，格莱珉银行的方法促进了为农村贫困人口服务的新产品和新业务的兴起——而且不仅仅是在小额信贷领域。

格莱珉银行为各行各业的农村

企业提供了一个清晰的模式，即一项创新如何加强和建立在另一项创新之上，从而产生根本性变革。例如，1997 年，几乎所有农村都没有电话，该银行成立了格莱珉电信公司，利用该银行在小额信贷方面的专业知识为农村贫困人口提供手机并增加收入。它开发了一个模式，其中一位格莱珉“电话女士”从银行贷款购买手机，然后使用该手机为村里的人提供付费电话服务。该计划迅速传播开来，并在整个孟加拉国农村地区得到效仿，很快数千部这样的“乡村电话”投入使用。这也导致了对电力的需求不断增长，格莱珉新成立的农村可再生能源服务公司 Grameen Shakti 满足了这一需求。Grameen Shakti 成立于 1996 年，为离网农村家庭提供他们为手机充电所需的太阳能，从而让他们能够获取有关市场价格和可用工作机会的重要信息。

就这样，企业家和他们创办的公司改变了孟加拉国的文化——其中最引人注目的是孟加拉农村发展委员会 (BRAC)，这是孟加拉国另一个创新组织，它利用自我强化的企业力量推动了重大的社会变革。这些先锋企业创造了企业家文化，难怪世界银行认识到投资孟加拉国农村太阳能家庭系统市场建设的潜力。但即使有这些优势，离网太阳能系统的市场建设工作也是前所未有的——而且风险很大。作为世界银行 SHS 试点项目的执行机构，孟加拉国基础设施开发公司 (IDCOL) 面临的挑战是巨大的。

利用创新应对市场挑战

Fouzul Khan 博士是国有开发金融机构 IDCOL 的创始人兼首席执行官，也是 RERED 的 SHS 计划的首任项目经理。他通过一系列创新来启动该项目，以应对他所知道的市场挑战。例如，他将 IDCOL 创建为一个廉洁的机构，而当时孟加拉国在透明国际清廉指数中被列为世界上最腐败的国家。为了支持这一努力，他反对世界银行的集中采购程序，认为这是腐败的温床。相反，他认为参与该计划的公司需要从私营部门供应商那里采购自己的设备，并自行设定 SHS 的价格，以创造一个竞争性的市场。（银行同意这些措施。）他将整个选择过程外包给一个独立委员会，以确保只有符合条件的农村公司才能被选中参与 SHS 计划，以避免政治影响：这是一项重大的组织成就。值得注意的是，他还成立了一个独立的技术标准委员会，以保证参与的公司在太阳能家庭系统上市之前和之后都遵守由技术检查员严格执行的SHS质量标准。

将 IDCOL 打造成了一家积极主动的公司，既像警察，又像消防队，部分原因是利用了其与孟加拉国小额信贷机构网络的联系。他明白，只有对 SHS 的融资、安装和维修进行严格监控，该计划才能取得成功。他还知道，为消费者购买 SHS 提供融资的小额信贷机构是地理上分散的组织，拥有数百个村庄分支机构和数千名员工来支持其运营。这意味着，除了小额信贷业务外，它们还非常适合充当农村太阳能服务公司，因此他与这些小额信贷机构合作伙伴合作开发这种能力，其中大多数都为 SHS 运营设立了独立的部门——就像格莱珉银行对格莱珉沙克蒂所做的那样。因此，Khan 知道，即使管理层无法预测“火灾”会在何时何地爆发，该计划也会有机制来快速适应和创新，以应对动态农村市场中常见的意外挑战。

在所有这些努力中，成功取决于这些农村小额信贷机构/太阳能服务公司以及参与该项目的供应商的持续反馈。因此，Khan 安排这些企业（统称为参与组织或 PO）和 IDCOL 管理层每月举行一次面对面会议，在问题失控之前进行讨论。例如，他的创新融资模式对小额信贷机构/太阳能服务公司来说有些陌生。本质上，这是 IDCOL 提供的小额信贷和项目融资的结合，允许以当地货币贷款，几乎不需要抵押品，客户可以负担得起每月还款。PO 明白这一点：他们的主要挑战涉及银行融资的实施，这需要广泛的监控和报告，以确保完全遵守 IDCOL 的政策。

在这些月度会议上，参与者讨论了这种模式在实践中是如何运作的。会议充满活力，有时甚至让人心潮澎湃：PO 董事总经理们介绍了他们的问题和改进建议。太阳能供应商的董事总经理们被邀请分享他们面临的挑战和解决方案，而 MFI 分行经理们则发表了他们对乡村市场趋势的看法。但正是领导层让这些小组讨论发挥了作用：会议由 Fouzul Khan 亲自主持。这些会议是市场建设工作如何促进共享智慧以找到完成任务的新方法的典范。

由于所有这些努力，孟加拉国农村太阳能家用系统市场突飞猛进。在短短十多年的时间里，已有 50 多家 PO 进入市场。2013年，安装量达到峰值，超过 861,000 套系统。但随后这一势头崩盘，2018 年 SHS 安装量暴跌至 3,500 套以下：这是一个深刻的教训，说明当自满阻碍创新时会发生什么，我在“市场制造者——孟加拉国腹地的太阳能”一文中对此进行了讨论。

然而，尽管孟加拉国的 SHS 计划在最后阶段未能成功，但它远非失败。首先，数百万个优质 SHS 仍然遍布该国的农村地区。创新气候技术公司SOLShare目前正在通过将这些现有的太阳能家庭系统互连成点对点的群体微电网，以此为基础构建该计划开发的基础设施。很明显，该计划的市场建设工作已经带来了范式转变，使下一代创新者能够将 SHS 客户从单纯的消费者转变为太阳能企业家，他们可以相互交易自产的剩余电力并产生收入。